Una organización puede ofrecer pausas activas, beneficios, horarios flexibles, celebraciones y programas de bienestar y, aun así, tener personas que se sienten solas, poco escuchadas o desconectadas de sus equipos. Ahí aparece uno de los grandes puntos ciegos del bienestar laboral: las relaciones cotidianas también forman parte de la salud organizacional. La confianza, el apoyo, la seguridad para hablar, el reconocimiento y el sentido de pertenencia no son detalles secundarios; influyen en la forma en que las personas viven el trabajo cada día. Este artículo explora, desde la evidencia científica, por qué el bienestar no depende solo de lo que una organización ofrece, sino también de la calidad de los vínculos que ayuda a construir.

La idea central es sencilla: una organización no produce bienestar únicamente mediante beneficios. También lo produce, o lo deteriora, en cada interacción cotidiana.

El problema de entender el bienestar como una colección de beneficios

Cuando hablamos de bienestar laboral, con frecuencia pensamos inmediatamente en programas.

• Actividad física.
• Hábitos saludables.
• Flexibilidad.
• Formación.
• Celebraciones.
• Apoyo psicológico.
• Actividades culturales.
• Reconocimientos.

Todas estas iniciativas pueden ser valiosas. Pero existe una diferencia fundamental entre ofrecer bienestar y crear condiciones para estar bien. Una persona puede participar en un programa de manejo del estrés y continuar trabajando en un equipo donde expresar una dificultad se interpreta como incompetencia. Puede tener horarios flexibles y, al mismo tiempo, trabajar bajo una jefatura que genera temor. Puede asistir a actividades de integración y sentir que sus opiniones nunca son escuchadas. Puede recibir beneficios atractivos y percibir que cuando enfrenta una dificultad no tiene a quién acudir. Esto no significa que los programas tradicionales sean inútiles. Significa que resultan insuficientes cuando se diseñan desconectados de las condiciones reales en las que las personas trabajan.

La Organización Mundial de la Salud ha señalado precisamente que la promoción de la salud mental en el trabajo requiere intervenciones organizacionales orientadas a modificar condiciones laborales y factores de riesgo psicosocial, además de intervenciones individuales y formación de quienes ejercen funciones de liderazgo (World Health Organization [WHO], 2022).

La pregunta, entonces, deja de ser solamente: ¿Qué beneficios ofrecemos?

Y comienza a ser: ¿Qué experiencia relacional estamos creando todos los días?

El bienestar también ocurre entre las personas

Tradicionalmente hemos tratado el bienestar como una propiedad individual.

• Una persona está satisfecha.
• Está motivada.
• Está estresada.
• Está comprometida.
• Está agotada.

Pero muchas de esas experiencias se producen dentro de relaciones. La carga laboral puede ser objetivamente elevada, pero se vive de manera diferente cuando existe un equipo que coopera. Un error puede ser una oportunidad de aprendizaje o convertirse en una experiencia profundamente amenazante dependiendo de cómo responden los demás. Una transformación organizacional puede experimentarse con incertidumbre, pero esa incertidumbre cambia cuando las personas confían en quienes toman decisiones.

En otras palabras: el mismo trabajo puede experimentarse de formas muy distintas dependiendo del contexto relacional.

Aquí resulta útil la denominada Social Baseline Theory, propuesta por Coan y Sbarra (2015). Esta perspectiva sostiene que los seres humanos tienden a regular esfuerzos y amenazas considerando la disponibilidad de recursos sociales.

Dicho de manera sencilla: saber que contamos con otras personas puede modificar la forma en que experimentamos una dificultad.

Pensemos en dos situaciones.

En la primera, una persona recibe una tarea compleja y piensa: “Si tengo una dificultad, puedo pedir ayuda.”

En la segunda piensa: “Si no puedo resolverla sola, creerán que no soy competente.”

La exigencia puede ser exactamente la misma. La experiencia psicológica no lo es.

Eso permite entender por qué el apoyo, la confianza y la calidad de las relaciones no deberían considerarse únicamente elementos “agradables” del ambiente laboral. Son también recursos para afrontar el trabajo.

Primera clave: el apoyo social cambia la experiencia de las demandas

Una organización puede diseñar cargos, procesos y procedimientos con enorme precisión y olvidar una pregunta básica:

¿las personas tienen con quién contar cuando el trabajo se complica?

El apoyo social puede provenir de compañeros, líderes o de la propia organización.

Puede expresarse como ayuda práctica: “Te ayudo a resolverlo.”

Pero también como respaldo emocional: “Entiendo que esta situación es difícil.”

O como disponibilidad: “Si necesitas apoyo, puedes acudir a mí.”

La OCDE ha identificado el apoyo social entre los recursos relevantes del entorno laboral asociados con mejores condiciones de bienestar y calidad del trabajo (Murtin et al., 2022). Eso no significa eliminar la responsabilidad individual. Significa reconocer que trabajar en una organización debería ofrecer recursos que una persona aislada no tendría.

La cooperación es precisamente una de las razones por las cuales existen organizaciones. Por eso resulta paradójico encontrar instituciones donde cada persona termina enfrentando individualmente problemas que deberían poder resolverse colectivamente.

Segunda clave: pertenecer reduce la experiencia de aislamiento

Trabajar con otras personas no garantiza sentir pertenencia. Una persona puede encontrarse rodeada de compañeros y experimentar aislamiento.

La soledad laboral no significa necesariamente ausencia física de otras personas. Puede aparecer cuando alguien percibe que sus relaciones laborales carecen de calidad, apoyo o conexión significativa.

Una revisión sistemática y meta-análisis de Bryan et al. (2023) encontró relaciones entre la soledad laboral y diferentes resultados negativos asociados con bienestar y funcionamiento ocupacional, entre ellos menor satisfacción laboral y mayores niveles de agotamiento.

Esto plantea una distinción fundamental: estar acompañado no es lo mismo que sentirse conectado.

Una organización puede tener cientos de personas trabajando en el mismo edificio y mantener relaciones extremadamente fragmentadas. También puede existir trabajo remoto con vínculos sólidos. Por eso el problema no debería formularse únicamente en términos de presencialidad versus virtualidad.

La pregunta más útil es: ¿qué condiciones permiten que las personas desarrollen relaciones laborales suficientemente significativas, independientemente del lugar desde donde trabajen?

Tercera clave: la seguridad psicológica convierte las relaciones en recursos para aprender

Una de las variables más investigadas en este campo es la seguridad psicológica. Edmondson la ha definido como una percepción compartida de que el equipo constituye un entorno seguro para asumir riesgos interpersonales.

En términos cotidianos significa poder:

• preguntar;
• reconocer que no sabemos algo;
• expresar una preocupación;
• plantear una idea;
• admitir un error;
• o disentir respetuosamente.

Un meta-análisis realizado por Frazier et al. (2017), basado en más de un centenar de muestras, encontró asociaciones entre seguridad psicológica y diferentes resultados laborales, incluyendo desempeño, compromiso y conductas de ciudadanía organizacional.

Esto resulta fundamental para comprender el bienestar relacional. Un equipo puede parecer tranquilo y, en realidad, funcionar mediante silencio.

• Nadie contradice.
• Nadie pregunta.
• Nadie reconoce errores.
• Nadie plantea dificultades.

Esa aparente armonía puede interpretarse erróneamente como buen clima. Pero existe una diferencia enorme entre:

“No tenemos conflictos”

y

“Podemos hablar de los conflictos sin miedo”.

La segunda situación representa una forma mucho más robusta de salud organizacional.

Cuarta clave: la confianza disminuye el costo psicológico de trabajar juntos

La confianza es uno de esos activos organizacionales que suelen hacerse visibles precisamente cuando desaparecen. Cuando existe confianza, muchas interacciones ocurren con relativa facilidad. Cuando no existe, las personas comienzan a protegerse.

• Documentan cada conversación.
• Copian correos innecesariamente.
• Retienen información.
• Evitan asumir riesgos.
• Buscan responsables antes que soluciones.
• Interpretan los errores como amenazas.

El sistema continúa funcionando, pero requiere mucha más energía. Por eso la confianza puede entenderse como una especie de reductor del costo psicológico de la cooperación. Una organización saludable no necesita confianza ciega. Necesita suficiente previsibilidad para que las personas puedan pensar:

• “las reglas se aplicarán de manera razonable”;
• “mi jefe escuchará antes de juzgar”;
• “mi equipo cumplirá sus compromisos”;
• “la información que comparto no será utilizada arbitrariamente contra mí”.

La confianza no elimina los controles. Permite que los controles no sean la única forma de hacer posible la cooperación.

Quinta clave: el reconocimiento confirma que nuestra presencia importa

Una de las experiencias relacionales más difíciles dentro de una organización no es necesariamente el conflicto. Es la invisibilidad.

• Trabajar.
• Cumplir.
• Participar.
• Aportar.

Y sentir que nada de eso es visto.

Reconocimiento no significa entregar permanentemente incentivos o premios. También ocurre en interacciones sencillas:

• escuchar una idea;
• agradecer una contribución;
• consultar antes de decidir;
• dar retroalimentación;
• mencionar quién hizo posible un resultado;
• mostrar interés por el trabajo de otra persona.

Ese tipo de reconocimiento transmite una información psicológica poderosa: “Tu presencia importa aquí.”

Y esa sensación está profundamente conectada con la pertenencia.

Entonces, ¿qué es realmente el bienestar relacional?

A partir de estas diferentes líneas de evidencia, podemos utilizar el concepto de bienestar relacional como un marco integrador.

No existe todavía una definición única y universalmente aceptada bajo esta denominación en la literatura organizacional. Por eso es importante no presentarlo como un constructo completamente estandarizado.

En este artículo propongo entenderlo como: la experiencia de trabajar en un entorno donde existen relaciones suficientemente confiables, respetuosas y seguras para que las personas puedan pertenecer, cooperar, pedir apoyo, expresar ideas y desarrollarse preservando su autonomía.

Esta definición permite organizar cinco dimensiones:

• Pertenencia: siento que tengo un lugar.
• Apoyo: sé que puedo acudir a otros.
• Seguridad psicológica: puedo hablar sin temor desproporcionado.
• Confianza y reciprocidad: puedo cooperar sin estar permanentemente a la defensiva.
• Reconocimiento: percibo que mi presencia y mi contribución tienen valor.

Estas cinco dimensiones no sustituyen otros componentes del bienestar.

• Una organización puede tener relaciones excelentes y condiciones contractuales deficientes.
• Puede existir un equipo unido bajo una carga laboral insostenible.
• Puede haber compañerismo dentro de una estructura injusta.

Por eso el bienestar relacional debe entenderse como una dimensión del bienestar organizacional, no como explicación única de todo lo que ocurre en el trabajo.

El gran error: intentar solucionar relaciones deterioradas con actividades de integración

Cuando una organización detecta problemas de cohesión, una reacción frecuente consiste en programar una actividad.

• Una jornada recreativa.
• Un desayuno.
• Una celebración.
• Un encuentro deportivo.
• Una actividad de team building.

Estos espacios pueden contribuir a generar oportunidades de interacción.

Pero tienen un límite evidente: la interacción no garantiza una buena relación.

Podemos participar juntos en una actividad y regresar al día siguiente a dinámicas marcadas por:

• falta de confianza;
• favoritismo;
• silencio;
• mal liderazgo;
• conflictos no resueltos;
• exclusión;
• distribución inequitativa de cargas;
• o ausencia de reconocimiento.

Las relaciones laborales se construyen principalmente en los momentos ordinarios.

• Cuando alguien pide ayuda.
• Cuando ocurre un error.
• Cuando un trabajador discrepa.
• Cuando alguien propone una idea.
• Cuando aparece una sobrecarga.
• Cuando se distribuye información.
• Cuando se toma una decisión difícil.
• Cuando surge un conflicto.

Ahí es donde una persona descubre realmente cómo funciona la organización.

Por eso las actividades de bienestar pueden complementar una buena cultura: No pueden reemplazarla.

El liderazgo cotidiano puede ser una intervención de bienestar

Esta conclusión conduce directamente al liderazgo. Un líder influye diariamente sobre:

• la posibilidad de hablar;
• la distribución de información;
• el acceso al apoyo;
• el reconocimiento;
• la autonomía;
• la gestión del error;
• la justicia percibida;
• la cooperación;
• y el conflicto.

Por eso separar completamente liderazgo y bienestar resulta artificial. La OMS recomienda expresamente formar a quienes supervisan personas para reconocer dificultades, responder adecuadamente y mejorar sus capacidades de comunicación respecto de la salud mental laboral (WHO, 2022).

Esto no significa convertir a los líderes en terapeutas. Significa reconocer que su conducta crea condiciones. Un jefe puede no solucionar todos los problemas de una persona. Puede preguntar antes de asumir.

• Puede escuchar.
• Puede explicar decisiones.
• Puede reconocer.
• Puede permitir pedir ayuda.
• Puede intervenir frente a conductas irrespetuosas.
• Puede gestionar cargas.
• Puede admitir sus propios errores.

Desde esta perspectiva, la calidad del liderazgo constituye también una condición de bienestar.

Bienestar relacional no significa convertir el trabajo en una familia

Aquí existe una frontera ética importante. Cuando hablamos de conexión y pertenencia, existe el riesgo de llevar el argumento demasiado lejos. Una organización no debería sustituir la vida personal de quienes trabajan en ella.

• No debería exigir amistad.
• No debería imponer intimidad.
• No debería esperar que las personas compartan información privada.
• No debería utilizar la idea de “somos una familia” para justificar disponibilidad ilimitada, ausencia de límites o sacrificios personales.

Las relaciones laborales saludables necesitan conexión, pero también límites.

La meta no es: “todos debemos querernos”.

La meta es: “podemos trabajar juntos con respeto, confianza y apoyo suficiente”.

Por eso el bienestar relacional debe combinar dos necesidades: pertenencia y autonomía.

Una persona debería poder sentirse incluida sin tener que renunciar a sus límites personales.

Trabajo híbrido: estar conectado digitalmente no garantiza conexión humana

La transformación digital añadió una nueva dificultad. Tenemos más mecanismos de comunicación que nunca:

• videollamadas;
• chats;
• correo;
• plataformas colaborativas;
• mensajes instantáneos.

Sin embargo, comunicación y conexión no son sinónimos. Una persona puede participar en ocho videollamadas durante un día y terminar la jornada sintiéndose completamente aislada.

La evidencia sobre trabajo remoto ha mostrado la importancia del diseño del trabajo, el apoyo social y las condiciones individuales y organizacionales para explicar la experiencia de quienes trabajan desde casa (Wang et al., 2021).

Esto sugiere que el debate sobre presencialidad debería evolucionar.

No basta con preguntar: “¿Dónde son más productivas las personas?”

“¿Dónde son más productivas las personas?”

También necesitamos preguntar: “¿cómo mantenemos cooperación, confianza, apoyo y pertenencia en modalidades distintas de trabajo?”

“¿cómo mantenemos cooperación, confianza, apoyo y pertenencia en modalidades distintas de trabajo?”

Obligar a regresar físicamente no garantiza cohesión. Eliminar cualquier encuentro tampoco garantiza autonomía saludable. El desafío es diseñar deliberadamente la conexión.

Del programa de bienestar al ecosistema de bienestar

Esta diferencia resume buena parte del argumento.

Un programa de bienestar pregunta: “¿Qué actividades vamos a ofrecer?”

Un ecosistema de bienestar pregunta: “¿Qué características de nuestra organización ayudan o dificultan que las personas estén bien?”

La segunda pregunta incluye los programas, pero también:

• liderazgo;
• carga laboral;
• participación;
• autonomía;
• reconocimiento;
• relaciones;
• justicia;
• apoyo;
• seguridad psicológica;
• diseño del trabajo.

La evidencia de la OCDE sobre calidad del entorno laboral muestra precisamente que factores como intimidación, discriminación, apoyo social, participación y otras características del ambiente de trabajo se relacionan con diferentes indicadores de salud y bienestar (Murtin et al., 2022). El bienestar deja entonces de ser responsabilidad exclusiva de un área. Se convierte en una propiedad del sistema.

¿Cómo puede una organización empezar a construir bienestar relacional?

La buena noticia es que no necesariamente requiere grandes inversiones. Requiere decisiones coherentes.

1. Medir la calidad de las relaciones

Las mediciones de clima y bienestar pueden incorporar preguntas como:

• ¿Tengo a quién acudir cuando enfrento una dificultad laboral?
• ¿Puedo expresar un desacuerdo respetuoso?
• ¿Me siento parte de mi equipo?
• ¿Siento que mi trabajo es reconocido?
• ¿Confío en las personas con quienes trabajo?
• ¿Puedo pedir ayuda sin sentir que mi imagen profesional se deteriorará?
• ¿Mi jefe escucha diferentes puntos de vista?

Estas preguntas permiten identificar problemas que una medición general de satisfacción puede ocultar.

2. Analizar los resultados por equipos

Las relaciones ocurren principalmente en contextos concretos. Una organización puede presentar indicadores generales favorables mientras determinados equipos experimentan aislamiento, miedo o desconfianza. Por eso el análisis agregado puede resultar insuficiente. La unidad de intervención muchas veces debería ser el equipo.

3. Formar líderes en competencias relacionales

No solamente en administración de tareas. También en:

• escucha;
• retroalimentación;
• reconocimiento;
• manejo de conversaciones difíciles;
• gestión del conflicto;
• facilitación de participación;
• detección de aislamiento;
• y construcción de seguridad psicológica.

4. Crear cooperación con propósito

No toda conexión necesita una actividad recreativa. Con frecuencia los vínculos se fortalecen haciendo juntos algo que importa.

• Resolver un problema.
• Crear un proyecto.
• Compartir conocimiento.
• Mentorizar.
• Participar en una comunidad de práctica.
• Ayudar a otro equipo.

La cooperación significativa puede producir vínculos más sólidos que la socialización obligatoria.

5. Diseñar espacios de encuentro

Tanto físicos como virtuales. Momentos donde las personas puedan intercambiar conocimiento.

• Conversar.
• Aprender.
• Colaborar.
• Encontrarse entre equipos.

El objetivo no es llenar agendas. Es crear oportunidades donde puedan surgir relaciones.

6. Intervenir sobre las causas estructurales

Si el diagnóstico identifica miedo, favoritismo, sobrecarga, acoso, injusticia o liderazgo disfuncional, la solución no debería consistir únicamente en actividades de bienestar.

Hay que intervenir sobre la causa. Esta quizá sea la prueba más importante de madurez organizacional: no utilizar el bienestar para hacer tolerable aquello que debería corregirse.

no utilizar el bienestar para hacer tolerable aquello que debería corregirse.

¿Cómo sabremos si estamos avanzando?

Un buen sistema de bienestar relacional no debería medir simplemente cuántas actividades realizamos. Debería observar cambios.

Por ejemplo:

• mayor apoyo social percibido;
• mayor seguridad psicológica;
• mayor sentido de pertenencia;
• mejor confianza;
• menor aislamiento;
• mayor reconocimiento;
• mejor cooperación;
• mayor capacidad para pedir ayuda;
• mejor manejo de conflictos.

Estos indicadores pueden complementarse con información sobre clima, ausentismo, rotación, compromiso, riesgo psicosocial y otras variables organizacionales. El objetivo no es demostrar que toda mejora depende exclusivamente de las relaciones. Es comprenderlas como una pieza del sistema.

Una pregunta diferente para Gestión Humana

Durante mucho tiempo hemos preguntado:

• ¿Cuántas personas participaron?
• ¿Les gustó la actividad?
• ¿Están satisfechas con los beneficios?
• ¿Conocen el programa de bienestar?

Son preguntas legítimas. Pero quizá deberíamos añadir otras:

• ¿Las personas sienten que pertenecen?
• ¿Tienen una voz?
• ¿Pueden pedir ayuda?
• ¿Confían en quienes trabajan con ellas?
• ¿Se sienten reconocidas?
• ¿Pueden discrepar sin miedo?

Estas preguntas penetran una capa diferente de la experiencia laboral. Porque existe una diferencia enorme entre:

trabajar al lado de otras personas

y

sentir que realmente podemos contar con ellas.

El bienestar que las organizaciones no pueden comprar

Las organizaciones pueden contratar servicios.

• Comprar beneficios.
• Diseñar campañas.
• Organizar actividades.
• Implementar plataformas.

Pero hay algo que no puede adquirirse mediante una orden de compra:

la confianza cotidiana entre las personas.

• Puede facilitarse.
• Puede protegerse.
• Puede cultivarse.
• También puede destruirse.

Se construye cuando las decisiones son coherentes.

• Cuando los errores pueden discutirse.
• Cuando existe reconocimiento.
• Cuando pedir ayuda es posible.
• Cuando las personas sienten que su opinión importa.
• Cuando la colaboración no es solamente un valor escrito en una pared.

Ahí aparece la verdadera propuesta del bienestar relacional.

• No sustituye los beneficios.
• No elimina las actividades.
• No reemplaza las políticas de salud y seguridad.

Las completa. Porque nos recuerda que el trabajo no ocurre únicamente mediante tareas, procesos y estructuras. Ocurre también entre personas.

Y si queremos organizaciones verdaderamente saludables, tal vez debamos dejar de preguntar solamente qué ofrecemos para que las personas estén bien. La pregunta más profunda es otra: ¿qué tipo de relaciones ayudamos a construir mientras trabajan aquí?

La respuesta puede revelar el verdadero estado del bienestar organizacional.

Referencias

Bryan, B. T., Andrews, G., Thompson, K. N., Qualter, P., Matthews, T., & Arseneault, L. (2023). Loneliness in the workplace: A mixed-method systematic review and meta-analysis. Occupational Medicine, 73(9), 557–567. https://doi.org/10.1093/occmed/kqad138

Coan, J. A., & Sbarra, D. A. (2015). Social baseline theory: The social regulation of risk and effort. Current Opinion in Psychology, 1, 87–91. https://doi.org/10.1016/j.copsyc.2014.12.021

Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A., & Vracheva, V. (2017). Psychological safety: A meta-analytic review and extension. Personnel Psychology, 70(1), 113–165. https://doi.org/10.1111/peps.12183

Murtin, F., Arnaud, B., Le Thi, C., & Parent-Thirion, A. (2022). The relationship between quality of the working environment, workers’ health and well-being: Evidence from 28 OECD countries. OECD Papers on Well-being and Inequalities, No. 4. OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/c3be1162-en

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