En momentos de crecimiento y cambio, muchas organizaciones exitosas arrastran una paradoja: estructuras que no reflejan la realidad del trabajo. Personas que conducen equipos, deciden sobre contratos y articulan con otras áreas siguen figurando como “técnicos”, mientras otras posiciones preservan grados superiores sin el mismo impacto. El resultado es predecible: inequidad interna, costos ocultos y pérdida de legitimidad del sistema de compensación. Este artículo le ofrece a empresarios y directores de Talento Humano un método claro y accionable para detectar desalineamientos (con evidencia), medir su impacto en negocio y clima, y corregirlos en un plan 30-60-90. ¿Su organización está pagando por el rol o por la etiqueta? Siga leyendo para identificar las señales, los indicadores y las decisiones que ordenan la casa.

Las organizaciones crecen más rápido que su arquitectura de cargos. Cuando la estructura no refleja quién decide qué, con qué autonomía y por cuál impacto, se generan brechas de equidad interna, sobrecarga en roles clave y señales de clima desfavorables. Este artículo presenta un marco práctico —probado en contextos públicos y privados— para diagnosticar y corregir desalineamientos entre contenido del trabajo, grado salarial y responsabilidades reales, con un caso ilustrativo tomado de una Subdirección de Bienestar, Desarrollo y Desempeño.

Tres conclusiones:

1. La subrepresentación de roles directivos y la heterogeneidad funcional dentro de un mismo grado son los detonantes más frecuentes de inequidad interna.
2. La valoración por factores (conocimiento, autonomía, complejidad e impacto) permite evidenciar brechas sustantivas que justifican reclasificaciones o rediseños.
3. Un plan 30-60-90 bien gobernado corrige inequidades, mejora la experiencia del talento y fortalece la legitimidad del modelo de compensación.

Método claro y accionable (4 pasos)

Objetivo. Este método permite detectar desalineamientos con evidencia, medir su impacto en negocio y clima laboral y corregirlos en un horizonte de 90 días.

Paso 1 — Preparar (gobernanza y alcance). Lo primero es asegurar un patrocinio claro desde la Dirección General y definir un responsable del proceso en Talento Humano/Compensación. Con ese respaldo, se delimita el alcance priorizando familias o áreas por riesgo, volumen e impacto. Se recopila la información base: organigrama vigente, manual de funciones, organigramas “de hecho” (cómo realmente operan las líneas), contratos bajo supervisión y actas clave. Además, se arma una matriz de responsabilidades por rol que aclare quién decide, quién aprueba, quién ejecuta y quién debe ser informado.

Paso 2 — Detectar desalineamientos (con evidencia). Se contrasta la descripción del puesto con el trabajo real y se completa la matriz de responsabilidades para cada rol. En paralelo, se aplica una valoración por factores que puntúa el puesto según cuatro ejes: conocimiento requerido, autonomía para decidir, complejidad de los problemas que resuelve e impacto o nivel de responsabilidad. Se buscan “pruebas de contenido” como conducción efectiva de equipos, coordinación con otras entidades, diseño de lineamientos y supervisión contractual. El resultado es un listado de roles con su brecha (en puntos y en grados) y una bitácora de evidencias que la soporta.

Paso 3 — Medir impacto en negocio y clima. Para negocio, se siguen indicadores como tiempos de decisión, cumplimiento de contratos, retrabajos y backlog de entregables. Para talento, se monitorean la rotación en roles críticos, el índice de justicia interna (eNPS específico de equidad), el absentismo y las horas extra. Esta medición permite dimensionar el costo real de los desalineamientos y priorizar intervenciones.

Paso 4 — Corregir con un plan 30-60-90. Con la evidencia en mano, se decide entre tres rutas: (A) reclasificar el puesto, (B) crear o formalizar jefaturas/coordinaciones, o (C) redimensionar el contenido del puesto cuando sea predominantemente técnico. La implementación ajusta arquitectura, requisitos de ingreso, bandas salariales, comunicaciones y controles. El éxito se refleja en menos roles con brechas superiores a un grado, mejor percepción de justicia interna y mayor cumplimiento contractual.

Por qué importa para negocio y talento

Ordenar la estructura acelera la ejecución de la estrategia porque clarifica mandatos y cadenas de decisión, lo que reduce retrabajos. También baja el riesgo contractual, laboral y reputacional al definir con precisión quién conduce, quién supervisa y quién ejecuta. Desde el costo y el retorno de la inversión en talento, pagar por el rol —y no por la persona— evita sobrecostos y desmotivación. Finalmente, una percepción sólida de justicia interna fortalece la marca empleadora y facilita atraer y retener perfiles críticos.

Hallazgos típicos del diagnóstico estructural

Es frecuente encontrar pocas posiciones explícitamente directivas (Subdirectores, Jefes, Coordinadores) y un uso ambiguo del verbo “dirigir” sin la autoridad, los recursos o los equipos que lo respalden. También aparecen grados con alta heterogeneidad: bajo la misma denominación conviven tareas técnicas de soporte con responsabilidades de conducción, diseño de lineamientos y coordinación interinstitucional. A esto se suma la homogeneidad de requisitos de ingreso para trabajos con distinta complejidad y autonomía, y una arquitectura de puestos desactualizada —familias, niveles y bandas que ya no reflejan el modelo operativo vigente—.

Caso hipotético

Pensemos en una Gerencia de Personas y Cultura en una empresa de servicios con presencia nacional. Dos Profesionales Especializados (Grado 21) han asumido de forma sostenida responsabilidades de conducción: lideran equipos (incluida la inducción, el acompañamiento y el seguimiento), coordinan con otras áreas y con entidades externas, definen lineamientos corporativos, establecen requisitos técnicos para procesos de compra y supervisan su ejecución. El contenido real del trabajo excede lo esperable para su grado, lo que configura un desalineamiento y un riesgo de inequidad interna si no se ajusta la clasificación o la estructura.

Implicaciones y riesgos

Cuando “hacer más no implica ganar más”, se erosiona el contrato psicológico y el compromiso, afectando la equidad interna. En términos de desempeño organizacional, las decisiones se diluyen y la rendición de cuentas se vuelve difusa, lo que frena la entrega de valor. También crece el riesgo jurídico-laboral: descripciones y requisitos desconectados del trabajo real dificultan la defensa técnica y las auditorías. Por último, aparecen costos ocultos como la rotación de talento clave, la sobrecarga de líderes informales y los reprocesos que se podrían evitar con una arquitectura alineada.

Marco metodológico recomendado

El diagnóstico se apoya en una valoración por factores —un método que puntúa cada puesto según cuatro ejes con ponderaciones adaptadas al negocio—: conocimiento y experiencia (formación, especialización y dominio normativo/técnico), autonomía y decisión (grado de criterio independiente y capacidad para diseñar lineamientos o políticas), complejidad de los problemas (amplitud temática, nivel de incertidumbre y transversalidad institucional) e impacto y responsabilidad (efectos sobre resultados, presupuesto, personas y relaciones externas). Este marco permite comparar, con evidencia, el contenido real del trabajo frente a lo que la estructura reconoce y paga.

Señales de alerta rápidas

Hay indicios que, al aparecer de forma sostenida, anticipan un desajuste de grado: conducción de equipos de al menos cuatro personas durante seis meses o más; definición de lineamientos o validación de productos normativos institucionales; coordinación interinstitucional con obligaciones y plazos formales; supervisión de contratos y definición de requisitos técnicos de adquisición; representación ante entes de control o mesas técnicas; decisiones sobre priorización de proyectos o asignación de carga entre varias células; gestión de riesgos con correctivos autónomos; interlocución frecuente con la alta dirección; desarrollo de capacidades en otros (inducción, acompañamiento y seguimiento); e impacto simultáneo en varios dominios —bienestar, seguridad y salud en el trabajo, desarrollo y desempeño— con resultados transversales.

Indicadores y umbrales para medir el impacto

La medición convierte las percepciones en decisiones: porcentaje de desalineamiento según valoración por factores (número de roles con brecha superior a un grado sobre el total valorado, objetivo ≤ 5%); tiempo medio de decisión (días entre la solicitud y la decisión, cuanto menor mejor); cumplimiento contractual (entregables a tiempo y sin hallazgos sobre el total); retrabajo (devoluciones mayores sobre entregas); rotación voluntaria en roles críticos; horas extra promedio en equipos con conducción informal; y eNPS de justicia interna (índice de promotores netos en percepciones de equidad). Se activan medidas estructurales cuando el desalineamiento supera el 10%, o el eNPS de justicia es negativo, o el cumplimiento contractual cae por debajo del 90% durante dos trimestres; si el tiempo medio de decisión excede 15 días en procesos misionales, es señal de revisar mandatos y autoridad.

Decisiones que ordenan la casa

Con la evidencia en mano, el árbol de decisión es claro: (A) Reclasificar el puesto (por ejemplo, a G27) cuando confluyen al menos tres señales de alerta y la brecha medida por valoración de factores es de un grado o más durante 6–12 meses; (B) Crear o regularizar jefaturas o coordinaciones cuando la conducción es estable, multiproyecto e interinstitucional, con equipos de cuatro o más personas; (C) Redimensionar el contenido del puesto cuando sea predominantemente técnico, retirando la conducción formal, acotando la interlocución externa y redistribuyendo la supervisión contractual hacia roles con mandato de liderazgo; y (D) Establecer un puente temporal (encargo con criterios y plazos) mientras se formaliza la estructura definitiva.

Ruta 30–60–90 (entregables y criterios)

En 0–30 días se evidencia y mapea la realidad: se elabora una matriz de responsabilidades por rol (quién decide, quién aprueba, quién ejecuta y quién debe estar informado), se inventarían equipos, decisiones y productos críticos, se aplica una valoración por factores rápida por puesto y se arma una bitácora de evidencias (actas, contratos, organigramas de hecho). Lidera Talento Humano/Compensación con jefes de área como co-líderes y apoyo de Jurídica y Compras; el hito de aceptación es contar con la matriz aprobada por el patrocinador, la valoración calibrada entre áreas y un listado priorizado de brechas por grado.

En 31–60 días se diseña y acuerda la solución: una nueva arquitectura de puestos (familias, niveles y denominaciones), requisitos diferenciados (posgrado, experiencia en liderazgo, licencias/competencias) y un paquete de opciones —A: reclasificación; B: jefatura/coordinación; C: redimensionar el contenido del puesto cuando sea predominantemente técnico— con costos y riesgos; Talento Humano diseña, Finanzas costea, Jurídica asegura cumplimiento y las áreas co-crean; el criterio de aceptación es el acta del Comité de Estructura/Compensación con decisión y presupuesto autorizados.

En 61–90 días se implementa y gobierna: actualización de manuales y perfiles, resoluciones o contratos, tablero operativo de indicadores y plan de comunicaciones; ejecuta Talento Humano, Comuniciones gestiona el cambio y las líneas operativas adoptan; el éxito se verifica cuando el desalineamiento > 1 grado cae a ≤ 5%, el cumplimiento contractual sube a ≥ 95% y el eNPS de justicia mejora al menos 10 puntos frente a la línea base.

Conclusiones

Se plantea una reflexión clave sobre cómo muchas organizaciones crecen más rápido que su arquitectura de cargos, generando inequidades internas y debilitando la legitimidad de sus sistemas de compensación.

En síntesis, la conclusión central es que:

• La inequidad surge principalmente de la subrepresentación de roles directivos y de la heterogeneidad funcional dentro de un mismo grado salarial.
• La valoración por factores (conocimiento, autonomía, complejidad e impacto) constituye una herramienta efectiva para evidenciar brechas y justificar reclasificaciones o rediseños.
• La implementación de un plan 30-60-90 bien estructurado permite corregir estas inequidades, mejorar la experiencia del talento y fortalecer la confianza en los modelos de compensación.

En conclusión, el artículo resalta que las organizaciones sostenibles son aquellas que se atreven a revisar sus estructuras salariales con base en los roles reales y no en etiquetas formales, avanzando hacia un modelo de gestión del talento humano más justo, coherente y legitimado tanto por las personas como por los resultados del negocio.

Referencias Bibliográficas

Congreso de la República de Colombia. (2004). Ley 909 de 2004. Principios de mérito, progresividad y equidad para la clasificación de empleos.

Presidencia de la República de Colombia. (2015). Decreto 1083 de 2015 (Decreto Único Reglamentario del Sector Función Pública). Criterios objetivos para valoración y clasificación de empleos.

Alcaldía Mayor de Bogotá. (2019). Política Pública Distrital de Gestión Integral de Talento Humano 2019–2030 (CONPES D.C. 07 de 2019). Lineamientos de gestión del talento y trabajo digno.

Alcaldía Mayor de Bogotá. (2024–2028). Plan Distrital de Desarrollo “Bogotá Camina Segura”. Compromisos sobre confianza institucional y condiciones de trabajo.

Tribunal Laboral de Catalunya. (2018). Manual de valoración de puestos de trabajo para la industria en general (versión en castellano). Metodología de valoración por factores y guía operativa.

(Base metodológica citada en el artículo) Valoración por factores (conocimiento/experiencia, autonomía/decisión, complejidad y impacto/responsabilidad) como marco de referencia para detección de brechas y toma de decisiones.